چگونه تویوتا شماره 1# شد

در صنعت خودروسازی جهانی، سناریو دقیقا این است که چرا بسیاری از شرکت های غربی اخیرا با چرخش مدیران ارشد مواجه شده اند؟ یکی پس از دیگری استراتژی هایی سازمانی برای تاثیرات کوتاه مدت طراحی کرده اند. مسلما فورد، جنرال موتورز و دیگر خودروسازان جنبه های مختلف برنامه های بلندمدت را مورد بحث قرار داده و حتی پیاده سازی کرده اند، اما اقدام آن ها بدون شک کوتاه مدت بوده است. به عنوان مثال، کارشناسان متعدد به جنرال موتورز توصیه کردند که انگیزه های مداوم بی سابقه اش به افزایش حجم تولید به نحوی که شرکت بتواند اهداف کوتاه مدت فروش را برآورده سازد، به برند آسیب رسانده و موجب می گردد مصرف کنندگان انتظار تخفیف های سنگین داشته باشند. به طور مشابه، سال ها به فورد هشدار داده شد که افزایش مکرر تخفیف محصولاتش تا حد فروش های مقطعی بدون سود، به خاطر حفظ رتبه عالی در فروش به طور جدی به آینده شرکت آسیب می رساند. بر روی کاغذ، برای فورد به نظر خوب می آمد که بتواند با افتخار، تاروس را شماره یک معرفی کند. اما در حقیقت، تخریب ارزش بلندمدت یکی از بهترین و خوش نام ترین محصولات، اقدامی احمقانه بود. در اجرای چنین تاکتیک هایی امروز بر فردا اولویت داده شده است. تویوتا هم می توانست به منظور دستیابی به سودهای کوتاه مدت با روانه کردن بی قید و شرط محصولات خود به بازار به این بازی بپیوندد. اما به جای آن شرکت اقدام گام به گام را انتخاب کرد. امروز کمری شماره یک است و تاروس دیگر وجود ندارد. جیم پرس می گوید: «ما محصولات را به سمت فروش های مقطعی و بدون سود هل نمی دهیم. اگر ما این کار را بکنیم، یعنی خودرویی را که مشتری می خواهد، نساخته ایم. (تخفیف شدید محصول) ارزش را تضعیف می کند و برای مشتری واقعا عادلانه نیست. آیا افراد نباید قیمت یکسانی را بپردازند؟ در کسب و کارهای ژاپنی ترجیح دادن استراتژی های بلندمدت بر درمان های کوتاه مدت، عملی نهادینه شده است. ضمن آنکه علاوه بر این گرایش فرهنگی، تویوتا بر آینده بیشتر تمرکز دارد.